Nota de redacción: El siguiente artículo fue solicitado por la revista IMAGEN,la principal publicación sobre relaciones públicas editada en Buenos Aires, Argentina. El mismo será publicado en la próxima edición en unos días más. Estoy publicando el mismo en mi bitácora a solicitud de varios comunicadores amigos, entre éstos algunos académicos, interesados en el análisis que se hace en él sobre el manejo de la crisis de la Caribbean Petroleum Company (CAPECO) en Cataño, Puerto Rico que mantuvo al pueblo puertorriqueño absorto a partir de la explosión en las primeras horas del 24 de octubre en las instalaciones de su depósito de tanques de combustible durante los tres días de duración del siniestro y cuyo posterior manejo sigue acaparando la atención de todos.

MIAMI—El plumazo de humo ya no enmarca el horizonte antillano para develar el siniestro que mantuvo en vilo a las brigadas para el manejo de emergencias de un depósito de combustible en Cataño, Puerto Rico. En la explosión y posterior siniestro no hubo desgracias humanas. Sí le tomó a cientos de efectivos de cuerpos de bomberos de toda la Isla tres días sofocar las llamas. Todavía hoy, sin embargo, más de tres semanas tras el incidente, continúa ardiendo la controversia sobre cómo fue que la empresa propietaria de la instalación, la Caribbean Petroleum Company, manejó sus comunicaciones durante el desastre.

La explosión, que se produjo poco después de la medianoche del jueves, 22 de octubre, es decir en las primeras horas de la madrugada del 23 de octubre, que destrozó quince de los cuarenta tanques de almacenaje, paralizó al país. Las escuelas cerraron. Muchos comercios también. Toda la atención de los puertorriqueños se centró en las escenas del pavoroso incendio que transmitía la televisión local y que, a partir de ese momento, dieron la vuelta al Mundo. El equipo de respuesta a emergencias del Gobierno de Puerto Rico entró en acción. Bomberos. Policías. Socorristas. Doctores. Enfermeras. Expertos en asuntos ambientales. Todos asumieron su rol, menos la empresa dueña de las instalaciones.

Diecinueve horas tardó ésta en salir a comunicar algo. Cuando lo hizo no dijo nada. No ofreció detalles sobre qué sucedió. No habló sobre las medidas que estaba tomando la empresa para mitigar la situación por la que atravesaban las comunidades aledañas al depósito de combustible. Ni tampoco habló de qué estaba haciendo para evitar un incidente similar a futuro. Ni siquiera quiso dar detalles sobre quiénes son los dueños de las instalaciones. Sólo enfatizó que la mayor preocupación de la empresa en esos momentos era la “seguridad”. Y, para remachar, la persona que dio la cara por la empresa fue la funcionaria de una empresa de relaciones públicas. El segundo día la empresa tuvo una sóla intervención con los medios de comunicación; en esa ocasión la representó el director de mercadeo.

Ni la vocera del primer día que ni siquiera es empleada de la empresa, ni el del segundo día, un funcionario a cargo de la comercialización de combustibles poco capacitado para hablar con algún grado de credibilidad sobre las operaciones de la empresa salvo aquéllas que tienen que ver con los precios a cobrar a sus clientes, lograron cambiar la percepción generalizada de que CAPECO no actuó con responsabilidad corporativa, ni ha sido transparente, ni siquiera que haya acometido con algún grado de seriedad su compromiso de comunicarle a los puertorriqueños qué estaba haciendo para resolver la situación que todavía estaba sin resolverse, la misma que afectó la vida cotidiana de todo el país a partir de la explosión.

La reacción de CAPECO o, mejor dicho, la pobre o inexistente respuesta corporativa de ésta ante el desastre que se produjo en sus operaciones, dista mucho del accionar histórico de la industria petroquímica, un sector que le ha tocado vivir una generación, iniciada a partir del 1984 cuando de las instalaciones de Union Carbide en Bhopal, India se produjo una fuga de 42 toneladas de isocianato de metilo de una fábrica de pesticidas, que produjo la muerte de miles de personas en las comunidades vecinas a la planta.

A partir de esa fecha todas las principales empresas químicas, petroquímicas y farmacéuticas establecieron estrictos procedimientos operativos, así como protocolos de comunicación transparentes y proactivos que formaban parte del código genético al igual que del funcionamiento cotidiano de todas sus operaciones. Puedo dar fe de ello pues, a partir de esa fecha, he sido consultor y adiestrador de un Quién es Quién industrial—Shell, Texaco, ICI, Merck, Baxter, Bayer, Johnson & Johnson, DuPont, Dow Chemical y San Juan Gas entre otras. Y, una de las primeras simulaciones de crisis que lleve a cabo fue, precisamente, para la empresa Gulf Caribbean, el antiguo dueño operador de las instalaciones que hoy son propiedad de CAPECO.

Las reglas, a partir de esa fecha, eran claras. Las empresas proactivamente creaban sus equipos para el manejo de crisis. Estos eran adiestrados y capacitados para el manejo operacional como comunicacional de una crisis. Los materiales esenciales, entre estos el plan de comunicaciones a seguirse, así como los documentos informativos básicos sobre la empresa y sus operaciones eran actualizados periódicamente. Y, al momento de producirse un incidente, se activaba el plan de comunicaciones.

Cada funcionario tenía un rol. El del comunicador o relacionista público era el de consultoría estratégica y ejecución táctica de las iniciativas de comunicaciones. Nunca, pero nunca, el rol del comunicador debía ser el de portavoz principal de la empresa. Eso le correspondía al principal funcionario ejecutivo a quien, en la medida en que fuera necesario, le apoyaban los distintos peritos sectoriales. Pero el rol de éste era el de representar a la alta gerencia, algo que resultaba ser definitivamente intransferible. ¿Por qué? Porque nadie, más que el principal encargado de la empresa, tenía el cargo y, con ello, la credibilidad y el peso político empresarial para ser tomado en serio por los interesados en las operaciones de la empresa al momento de comunicarle a los éstos qué estaba haciendo para controlar la situación que se había producido y qué haría para evitar que algo similar sucediera a futuro.

Trabajé en las dos grandes crisis de Johnson & Johnson. Y, estas, hoy son paradigmas de cómo se maneja una crisis. La primera, ocurrió en el 1982. Y su manejo se facilitó porque desde un principio el principal funcionario ejecutivo de la empresa farmacéutica, James Burke, actúo responsablemente. Lo primero que hizo fue proceder con apego al credo que instituyera en el 1943 el fundador de la empresa Roberto Johnson: “Nuestra primera responsabilidad es hacia los doctores, enfermeras y pacientes, las madres y padres y todos aquéllos que usan nuestros productos”.

Burke nunca dudó sobre cuál era su responsabilidad. Aún cuando la mayoría de los consumidores, por no decir la totalidad de ellos, desconocían que Tylenol, un producto manufacturado por McNeil Laboratories, formaba parte del portafolio de productos de Johnson & Johnson, Burke determinó que no era prudente, ni sano, ni transparente que la empresa matriz del laboratorio no asumiera la responsabilidad por sus productos y menos cuando la contaminación con cianuro de frascos de Tylenol Extra Strength le había causado la muerte a siete personas en el área de Chicago, Illinois en los Estados Unidos de América.

Si bien el incidente le ocasionó una pérdida de siete puntos en la cotización de las acciones de la empresa en el mercado de valores y su participación del mercado analgésico se derrumbó de un 35 por ciento a sólo 8 por ciento, Johnson & Johnson procedió, sin titubear, a retirar sus productos del mercado y a la producción de envases más seguros. Esa acción, por sí sola, le costó más de cien millones de dólares. No obstante, precisamente por ello, por la decisiva actuación empresarial y la forma responsable con la que se enfrentó a la crisis pudo recuperar su posición de mercado, previo a las siete muertes, en poca más de seis meses.

Cuatro años más tarde un incidente similar en Nueva York puso a prueba a la empresa. En esta ocasión, gracias al rédito de sus acciones en el 1982 y a su apego en hacer todo aquello que tenía a su alcance para garantizar la seguridad de sus productos que, en éste segundo incidente no pese al hecho de que quedara demostrado que era un incidente aislado, ésta procedió a la eliminación permanente de la fabricación del producto en cápsulas, ¿Por qué? Porque para Johnson & Johnson lo responsable era velar por la seguridad de sus productos y recalcar con sus acciones su compromiso al credo que había labrado su fundador. Algo que si bien le sirvió para capear el primer incidente más que le sirvió por segunda vez pues ya tenía ganado el respeto, aceptación y credibilidad de los interesados en el tema.

En el caso de CAPECO aunque hizo el mismo reclamo que Johnson & Johnson de que la seguridad era lo que más le importaba, sus actuaciones no eran coherentes con éste. Por ello, estos ilustran lo que pasa cuando las palabras, el discurso público de una empresa, no son consistentes con sus acciones o viceversa. Tanto CAPECO, como Johnson & Johnson, expresaron su preocupación por la “seguridad”. Pero, sólo Johnson & Johnson a través de la acción responsable de su principal funcionario ejecutivo y de las medidas que tuvo a bien llevar a cabo, demostró que, además de actuar con total transparencia sus acciones eran consistentes con lo que había expresado a través de los medios de comunicación al Mundo. Lo de CAPECO, es otro cantar y raya en la mala práctica profesional.